【内容简介】
实达是麦肯锡心中之痛，实达是所有做咨询的人绕不过去的关口，实达还成了企业请咨询之前必须回答的问题。每个人似乎都在回答，但到目前为此，从来也没有一个清楚的回答。
一， 实达之败的实达版本
按照媒介的说法，实达故事大致是这样，实达成功上市后，想找麦肯锡解决当时面临的两大问题：销售渠道问题和营销模式问题。麦肯锡为实达提出的改组方案核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，并提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案，从1997年底开始实施。不过该方案推行到1999年5月就坚持不下去了。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，PC一部分，外设和网络一部分,集团高层也不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
到底麦肯锡的方案是什么？使得实达感到力不从心？麦肯锡咨询方案的题目是：《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，这一体系的主要由两大部分构成：第一是营销，主要是引入了集中的管理平台；第二是销售组织体系，主要引入了产品经理体制和运营流程管理（程序）。
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